Wenn’s knallt zwischen Jung und Alt

Aktuell gehen die geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand, und es rücken junge Beschäftigte nach. Alterskonflikte sind dabei möglich, lassen sich aber vermeiden.

Autor Dr. Torsten Kunz, Arbeitspsychologe

Die Beschreibung möglicher Konflikte zwischen den „Generationen“ ist aktuell ein beliebtes Thema in der Tagespresse. Auch wenn das Generationenmodell wissenschaftlich nicht belegt und ungenau ist, enthält es ein Körnchen Wahrheit. Schließlich prägt die Umgebung, in der man aufgewachsen ist, Menschen stark mit. Sie haben daher durch ihre wirtschaftliche, soziale und kulturelle Prägung häufig ähnliche Werte, Einstellungen und auch Kompetenzen.

Die „Generationen“

Baby-Boomer (Geburtsjahr 1946 – 1964) sind Vertreter besonders geburtenstarker Jahrgänge, die früh um rare Stellen konkurrieren mussten. Arbeit und Karriere sind ihnen besonders wichtig – auch auf Kosten des Privatlebens. Sie erlebten die Digitalisierung von Anfang an und lernten, sie zu nutzen.

Generation X (Geburtsjahr 1965 – 1979) wuchs in einer Zeit wachsenden Wohlstandes und einer zunehmenden Demokratisierung auf. Sie sind gut ausgebildet und digital kompetent. Ihnen ist eine gute Work-Life-Balance und eine faire Verteilung von Macht und Verantwortung ebenso wichtig wie beruflicher Erfolg.

Generation Y (Geburtsjahr 1980 – 1994) wuchs in Jahren schier unendlicher Möglichkeiten auf, auch durch die rasante Digitalisierung und den Aufschwung des Internets. Flexible Arbeitszeiten, flachere Hierarchien und eine positive Betriebskultur sind ihnen besonders wichtig.

Generation Z (Geburtsjahr 1995 bis heute) kennt Arbeit nicht mehr ohne digitale Unterstützung. Sie bewegt sich in diesem Umfeld vollständig intuitiv. Im Gegensatz zu ihrer Vorgängergeneration prägen ökologische und ökonomische Krisen ihre Sozialisation. Gleichzeitig sind die Jahrgänge geburtenschwach, sodass sie ihre Anforderungen an Flexibilität, Autonomie und Work-Life-Balance gut durchsetzen können.

Mögliche Konflikte

Bei jedem altersbedingten Wechsel (Ruhestand) prallen nun unterschiedliche Werte, Kommunikationsstile und Vorstellungen vom Wert der Arbeit aufeinander und müssen im Team neu austariert werden. Dabei kann es zu Konflikten kommen, gerade bei Punkten, in denen sich die „Generationen“ stark unterscheiden.

Dies sind insbesondere die Nutzung digitaler Technik, die Wichtigkeit einer Work-Life-Balance und Karriere, die Nutzung von Teilzeitarbeit, Homeoffice und flexibler Arbeitszeit oder die Form der Kommunikation. Besonders zu bedenken ist, dass Führungskräfte oft aus der Generation der Baby- Boomer stammen, Neulinge aber den Generationen Y oder Z angehören. Gerade hier ist der Unterschied an gegenseitigen Erwartungen besonders groß. Während ältere Führungskräfte beispielsweise von ihren Mitarbeitern oft erwarten, dass sie bei betrieblichen Engpässen länger arbeiten, haben bei berufstätigen Eltern feste Abholzeiten ihrer Kinder aus Schule oder Kita eine hohe Bedeutung. Oft betrachten die Führungskräfte diese ihnen fremde Prioritätensetzung als mangelndes Engagement.

Umgekehrt erwarten jüngere Mitarbeiter von ihren Führungskräften, dass sie die Gründe von Entscheidungen transparent kommunizieren, und hinterfragen diese auch wenn nötig. Ältere Führungskräfte fühlen sich dann von der fordernden Art der Jüngeren brüskiert. Ältere Beschäftigte kommunizieren häufiger formell über Telefon oder E-Mail, jüngere Beschäftigte eher informell und über soziale Medien oder Messenger-Dienste.

Was tun bei Generationenkonflikten?

Generationenkonflikte sind ein normaler Bestandteil des Arbeitslebens. Es liegt aber an der Betriebskultur, ob die Unterschiede zu einer gegenseitigen Blockade führen oder ob sie produktiv zur Erweiterung von Horizonten und zur besseren Zusammenarbeit genutzt werden. Oft fehlt das Wissen über die unterschiedliche Sozialisation des jeweils anderen. Dieses ist aber wichtig, um Gewohnheiten, Erwartungen und Arbeitsweisen besser verstehen zu können. Ein wertschätzender Dialog hilft hier.

Die Generationen besitzen nicht nur verschiedene Vorstellungen, sondern auch unterschiedliche Stärken und Schwächen. Unbestritten haben Jüngere eine höhere digitale Kompetenz und können auch besser Ergebnisse präsentieren. Ältere haben dafür ein höheres Erfahrungswissen und kennen oft die Gründe für Arbeitsverfahren und deren Vorgeschichte. Optimal ist daher, wenn in einem aktiven Austausch (Mentoring) Wissen weitergegeben wird – in beide Richtungen. Dann können Probleme aus mehreren Perspektiven betrachtet werden.

Auch ein informeller Austausch im Team bei gemeinsamen Aktivitäten kann das gegenseitige Kennenlernen fördern und Brücken zwischen den Generationen bauen. Sicherheitsbeauftragte sind zwar nicht die Verantwortlichen für den genannten Prozess, sie können aber im Rahmen ihrer Beratungsrolle die genannten Prozesse anstoßen oder begleiten.